Ce concept appelle quelques commentaires.
La notion « d’épanouissement des salariés » est une vision humaniste qui s’est développée au cours du 20ème siècle, vision déjà élaborée qui consistait pour un certain nombre de chefs d’entreprises à se faire un devoir de « considérer » leurs salariés.
Cette attitude trouve ses limites quand elle est confrontée aux nouvelles mentalités.
« Les personnes d’aujourd’hui » expriment des besoins psychologiques plus rationnels qu’affectifs.
Elles ont besoin d’être considérées comme des personnes et structurent leur raisonnement sur la volonté de trouver dans une entreprise un lieu de réalisation de soi pour une unicité personnelle et professionnelle.
Elles souhaitent également pouvoir apporter une légitime contribution à l’organisation dont elles sont membres.
Dès lors la question qui se pose aux hommes Responsables des organisations est plus la question « des relations entre les personnes » que celle de l’épanouissement des personnes qui n’en est, en réalité, qu’une conséquence.
La vision humaniste ne suffit plus et il est nécessaire d’y ajouter un élément de questionnement qui est :
« Quelles sont les conditions relationnelles à créer, dans lesquelles des personnes salariées d’une entreprise, vont pouvoir réaliser leur unicité en participant activement au développement de l’entreprise » de Gilles Panteix
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A propos de l’épanouissement de l’homme au centre des préoccupations dans les ENTREPRISES Humaines
21juil09
A propos du management collaboratif
21juil09 La qualité relationnelle entretenue avec un collaborateur est essentielle dans un management collaboratif. Ceci implique une bonne connaissance des phénomènes psychologiques qui régissent les interactions relationnelles.
Une des premières prises de conscience que l’on peut faire concerne : la provocation ou la réduction des défenses. Notre comportement peut provoquer très vite une défense psychologique chez notre interlocuteur.
Une personne qui se défend psychologiquement n’est plus en attitude d’ouverture psychologique mais bien au contraire en fermeture. Il est important de garder à l’esprit, que les comportements qui provoquent des attitudes défensives sont de sérieux obstacles à une communication interpersonnelle efficace.
Les personnes qui communiquent de façon dogmatique ou qui jugent les autres, qui ont besoin de dominer ou de manipuler les autres, qui ne veulent pas établir de relation basée sur la confiance mutuelle, rendent la communication interpersonnelle difficile. Une fois les attitudes défensives éveillées, les gens ont tendance à utiliser des rituels et des comportements visant à les protéger. En retour, les comportements ritualisés tendent à renforcer chez l’autre personne la motivation à se comporter de la façon qui a déclenché ces comportements ritualisés.
Les deux personnes sont alors prises dans un cercle vicieux, autrement dit, la prophétie se réalise d’une interaction où l’un agit « comme çà », parce que l’autre est « comme çà », et inversement.
Leurs comportements se nourrissent l’un de l’autre, chacun stimulant les défenses de l’autre.
De Gilles Panteix
La prise de décision éthique
21juil09 De quoi dépend la qualité éthique des décisions des dirigeants et comment l’améliorer?
David M. Messick et Max H. Bazerman (Sloan management Review / 96) nous proposent des pistes, voire des conseils :
Les meilleurs managers seraient ceux qui ont la capacité à démêler ce qu’ils savent de ce qu’ils ne savent pas. Par une meilleure connaissance de leur processus de décision, ils pourraient mieux comprendre comment se forgent les jugements sur lesquels ils fondent leurs décisions et ainsi dépasser leurs « croyances » qui seraient, toujours selon les auteurs, de trois types.
Leurs croyances sur le monde :
• Les conséquences possibles
Restreindre le panel des conséquences possibles à une prise de décision dans le but de ne pas compliquer les choix et rendre ainsi la décision « manage able ». Cette démarche conduit à des biais comme celui qui consiste notamment à ignorer les évènements de faible probabilité en termes de risques ou celui qui restreint le champ des attentes des parties prenantes.
• L’appréciation du risque
Refuser, nier l’incertitude car on trouve plus facile d’agir si le monde est certain et déterminé. Dans ce cas, les managers ignorent le risque pour eux-mêmes mais aussi pour les autres, ce qui n’est pas éthique.
• Le lien de causalité
Rechercher la cause est souvent le préalable à un jugement de responsabilité morale ; Qui est le coupable ?
Leurs croyances sur les autres :
« Nous » sommes différents « d’eux » (les concurrents, les salariés…). Dit autrement, il s’agit d’éviter l’ethnocentrisme et les stéréotypes.
Leurs croyances sur eux-mêmes
Se sentir supérieur, être trop confiant dans l’avenir, sur sa maîtrise des risques, dans ses connaissances…autant de tendances potentiellement créatrices de prises de décision éthiques superficielles.
Et si finalement les « mauvaises » décisions éthiques avaient les mêmes causes que les « mauvaises » décisions en général ?
de Sophie Quiniou
L’agrément « entreprise solidaire »
21juil09 L’article 19 de la loi sur l’épargne salariale du 19 février 2001 régit le label « entreprise solidaire » défini pour les structures qui ne sont pas cotées sur les marchés financiers et qui respectent au moins une des deux conditions suivantes :
Première condition : au moins un tiers de l’effectif de l’entreprise est en contrat emploi – jeune, handicapé, anciennement bénéficiaire des minima sociaux ;
Seconde condition : l’entreprise respecte deux des conditions portant à la fois sur la nature juridique de l’entreprise et sur le niveau des rémunérations :
1. nature juridique de l’entreprise : il s’agit d’une entreprise (association, société, mutuelle, coopérative, institution de prévoyance…) dont les dirigeants sont élus directement ou indirectement par les salariés, les adhérents ou les sociétaires,
2. niveau de rémunération : pour les entreprises comptant de un à dix neuf salariés, adhérents ou sociétaires, le dirigeant ne doit pas percevoir une rémunération excédant quatre fois le SMIC. Pour les entreprises comptant au moins vingt salariés, adhérents ou sociétaires : la condition énoncée ci-dessus doit être satisfaite par dix neuf salariés, adhérents ou sociétaires et aucune rémunération ne doit être supérieure à huit fois le SMIC.
Cet agrément permet de bénéficier de financements spécifiques à travers les Fonds Commun de Placement d’Entreprises Solidaires (FCPES). Les entreprises créant un nouveau plan d’épargne salariale collective doivent offrir à leurs salariés la possibilité d’investir dans des FCPES. Ainsi, 10% de ces FCPES pourront être affectés, si les salariés le souhaitent, à des entreprises solidaires.
Ce label s’obtient en préfecture de département. De Sophie Quiniou
Que peut donc bien nous apporter un vieillard chinois âgé de 2500 ans ? Tout et rien.
Le respect du faire de l’autre.
21juil09 « Il n’y a pas de sot métier » dit l’adage et, cependant, pourquoi tant de « sots travailleurs » ou souvent considérés comme tels dans nos entreprises ??
Initier du changement
09mar09Jean Pierre Miriel interroge Delphine Jacquemier à propos de la manière de conduire sa nouvelle réorganisation (Antenne d’Annecy)
Pourquoi cette réorganisation était-elle nécessaire?
DJ: Essentiellement parce que la confiance des clients commençait à s’éroder de même d’ailleurs que celle des salariés à l’égard du management. Sur un marché de plus en plus tendu, il devenait vital de revoir assez radicalement l’organisation générale, les processlogistiques, la définition des postes et surtout la manière de communiquer etd’animer les équipes.
Comment as-tu pris en compte l’humain dans ce changement?
DJ : C’était pour moi un point essentiel car mon diagnostic était que l’état d’esprit général était trop individualiste et que cela générait des problèmes de comportement dommageables notamment dans la relation clients.Le grand principe qui m’a guidé a consisté à bien cerner la personnalité de chaque collaborateur, à la respecter; j’ai donc essayé de trouver la place la plus adaptée à ses compétences et à ses envies et dans laquelle il puisse donner la meilleure mesure de ses capacités. Ce qui m’a conduit naturellement à rencontrer individuellement la plupart des salariés y compris les cadres. Et puis, c’est ce que j’appelle faire preuve d’altruisme dans mon management, j’essaye, pour bien comprendre les situations, de me mettre à la place de l’autre, de regarder à travers ses yeux, etje garde un lien assez direct avec chacun. Je pense aussi que c’est par une série de petites attentions, des chocolats, le sourire, l’appel par leprénom, fêter les anniversaires…bref en faisant preuve d’empathie et en intégrant la notion de plaisir à travailler ensemble que je penseavoir gagné l’adhésion de la majorité et modifié l’ambiance générale.Enfin et outre le fait d’affirmer et de fédérer autour de valeurs comme l’esprit collectif, le soin du client, une des clés de la réussite a été la participation et la communication régulière avec le personnel. Parfois avec des techniques très simples du genre expression du salarié sur un post-itrouge: «ce que je ne veux plus» ou sur un post-itvert «ce que je veux, c’est…».
Quel est l’élément déterminant, de leur point de vue, qui a permis de restaurer la confiance des salariés?
DJ : Je me suis attachée à répondre concrètement aux différentsproblèmes soulevés par eux. Ils ont eu le sentiment, je crois, et c’était très important par rapport à leur vécu antérieur, qu’aucun problème ne restait sans réponse.De plus, pour certains, la réaffectation et le fait de progresser sur leur poste a été perçu très positivement.
A quoi juges-tu la réussite de ce changement?
DJ : D’abord très objectivement par la baisse du taux d’erreurs et donc du nombre d’appels de clients insatisfaits à réception de leurs commandes. Les efforts internes ont donc été perçus positivementpar nos clients. Nos processsont aujourd’hui très performants.Ensuite, au niveau du personnel, j’ai pu en juger lors des entretiens individuels: alors qu’auparavant la plupart étaient sur un moderevendicatif, empreint de stress, j’ai constaté davantage de satisfaction dans l’accomplissement de leurs fonctions.Enfin, et ce n’est pas le moindre, les résultats financiers ont été très significativement améliorés.
Un sentiment général?
DJ : Le regret de ne pas avoir réussi à trouver les clés pour faire évoluer quelques-uns particulièrement réfractaires aux changements.Mais surtout la fierté d’avoir réussi en étant sincère par rapport à moi-même et aux salariés, en restant rigoureuse et exigeante, tout en restant proche d’eux et en montrant ma volonté de leur bien-être au travail.
Et si nous construisions nos opinions, nos valeurs, notre morale uniquement pour justifier ou conforter nos actes ou nos relations, ceux-ci pilotés simplement par nos envies, nos émotions?*L’idée couramment répandue est plutôt à l’inverse : nos valeurs guideraient notre manière d’être. Ainsi nous qualifions très vite les individus par rapport à de grands mots comme Bonté, Courage, Loyauté, Bien, Mal…quitte à tordre un peu le sens du mot, pour coller à cette idée de valeurs (notions pourtant fort différentes d’un individu à l’autre). Nous croyons même que nous sommes aptes à mesurer la quantité de valeur (cet individu est plus honnête que celui là, cet autre est un type bien…), enfermant ainsi définitivement les gens dans des «cases».
Mais la dynamique qui nous guide , commune à tous les humains, n’est ce pas plutôt le plaisir, la peur, l’amour… des sentiments variables selon le contexte?
Ainsi dans notre vie en entreprise il n’est nulle part évoqué qu’il faut accorder du crédit aux sentiments des autres, les prendre en compte, voire apprendre à les entendre. C’est même souvent au contraire plutôt méprisé : «ici on ne fait pas de sentiment», ou aussi «celui-ci est trop sensible», «il manque de confiance en lui»… sans chercher l’intelligence qui existe dans ces ressentis. La même qui anime les ressentis «perçus comme positifs»: «il aime ce qu’il fait», «il est bienveillant avec ses équipes»…
Au moment où la souffrance au travail semble très présente, ne doit-on pas s’interroger, sur les effets de la vie collective, ressentis par chaque individu ?
S’il est difficile de juger si une entreprise est humaine, de définir si une démarche d’éthique est sincère, ou de trouver, en ces temps de crise, le vrai sens du mot solidarité, en revanche nous sommes toujours plus sereins après un échange respectueux, une réunion conviviale, des paroles sincères… ou dans un environnement où l’on se sent bien. Nous entrons alors dans le cercle vertueux du bien-être … sans volonté de le prouver, mais avec le souhait d’y rester !
Claudine Delerce
* Les systémiciens le disaient bien avant moi !