Les Entreprises Humaines

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Le profit, pour quoi faire ?

02avr09

SYNTHESE DE GROP

L’entreprise se doit de faire du profit pour la perennité du projet entrepreneurial. Un chef d’entreprise se préoccupe forcément de profit, mais doit-il en faire sa seule préoccupation, doit-il être obsédé par cela ?

Il y a une grande différence entre faire du profit pour l’avenir de l’entreprise et maximiser le profit, ce qui est extrêmement malsain, dénature le projet entrepreneurial et s’inscrit dans le court terme.

Selon la manière dont on partage le profit, on n’a pas la même approche de comment en générer.

Du côté des salariés

Peut-être un peu « infantilisés » par le système ! Ils vivent parfois dans une inconscience totale des résultats financiers, s’attachant plutôt à : 1/avoir un travail, 2/un salaire convenable, 3/des conditions de travail satisfaisantes.

Le CE une instance sur laquelle on devrait pouvoir compter pour être un lieu qui permette le dialogue et la communication ENTRE les préoccupations des salariés ET les informations de la direction, utiles pour comprendre l’entreprise. Ce serait alors le lieu idéal pour former et informer sur les aspects économiques de chaque entreprise. A la création d’un CE, il y a souvent un enthousiasme, mais parfois les représentants des salariés se fatiguent car ils se sentent peu suivis. Le CE est à l’image de l’entreprise : il faut qu’il y ait de part et d’autre de l’écoute, du respect, de l’attention.

Le profit pour le dirigeant : – Parce qu’il prend des risques

- Parce qu’il a parfois investi ses biens propre

- Parce qu’il est complètement investi dans le projet

– Parce qu’il travaille beaucoup

– Parce qu’il y a une légitimité à ce que l’initiative soir récompensée

Pas tout le profit pour le dirigeant : – Parce que le résultat est la somme du travail et des efforts de tous

- Parce que le dirigeant a déjà d’autres valorisations financières (salaire, intéressement ou dividendes et patrimoine )

– Parce que cela peut être complètement injuste

– Parce que cela peut être complètement décalé par rapport à sa valeur ajoutée.

Les règles de l’économie actuelle laisse interrogatifs, quid

des déméngements de sièges d’entreprises pour une fiscalisation moindre ?
des niches fiscales qui accentuent l’enrichissement ?

« Tout ce qui existe, ne nous dédouane pas d’avoir nos convictions, chacun est libre de résister au mouvement général de la société. »

Des outils existent pour permettre de trouver un cadre pour une redistribution aux salariés : participation, intéressement, primes, plan d’épargne salariale, abondement,… cependant cela relève du bon vouloir du dirigeant : est ce cohérent ?

Mettre en place un accord d’intéressement, par exemple, est un projet fédérateur, qui permet d’enlever une certaine opacité au financement de l’entreprise.

Il existe des formes de structures d’entreprises pour lesquelles le profit est distribué différemment, comme par exemple les SCOP. La Scop, société coopérative de production, est une entreprise de forme SA ou SARL dont les salariés sont associés majoritaires et vivent un projet commun en mutualisant équitablement les risques et les grandes décisions : désignation des dirigeants, orientations stratégiques, affectation des résultats.

^{Grop de septembre 2008}

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L’entretien annuel

26mar09

SYNTHESE DE GROP

I – Une grande diversité de pratiques, mais toujours centrées sur l’homme
Comment est-il préparé ?
- Très réfléchi et construit parce que c’est important
- Pas trop verrouillé pour être plus spontané
Combien de personnes assistent à l’entretien ?
- Plus de deux pour permettre d’avoir une diversité de points de vue complémentaires et d’empêcher toute dérive affective, mais cela peut renforcer « l’idée de tribunal ».
- A deux pour favoriser un échange plus personnel, au risque de reproduire les incompréhensions issues du rapport hiérarchique.
Donne t-il lieu à un document écrit ?
- L’écrit laisse des traces, est plus impliquant et reflète visiblement l’importance accordée à ce moment
- Par oral, informel, l’entretien permet des échanges plus libres
Utilisez vous une grille ?
- Un entretien très structuré permet de limiter les dérives, d’être plus analytique et plus objectif, de se rassurer grâce au cadre
- Un entretien très structuré est enfermant, un échange doit pouvoir s’adapter en fonction des personnes
II – Une vision commune
Un exercice très difficile : Trouver le temps et trouver le ton
« Nécessaire mais non suffisant » : au-delà de l’entretien annuel, une communication et des échanges permanents. C’est du temps investi / cela permet de se poser pour faire un point.
La régularité, la périodicité sont des éléments importants pour la cohésion de l’exercice.
C’est une étape dans un processus qui comprend un avant (préparation de la procédure, des objectifs) sinon risque de dérapage et un après (prise de décisions, « en faire quelque chose ») sinon dégâts, déceptions et qui s’inscrit dans une démarche plus globale de communication
Exercice délicat qui demande du sur-mesure : L’entretien est le reflet de la culture de l’entreprise. La mise en place des entretiens suit clairement la ligne managériale.
Le terme d’évaluation paraît mal choisi, il induit le jugement (autres appellations utilisées :entretien annuel, périodique, de progrès, de développement). Pas de jugement de la personne, mais bilan de son action
III – Des règles de mise en œuvre
- Pas de solution toute faite, l’entretien annuel doit s’inscrire dans le projet spécifique de chaque entreprise, véritable reflet de la communication, de l’écoute, de la confiance, du parler vrai
Définition claire et réflexion autour de l’objectif de cette rencontre, identifier les règles et les afficher. Ne pas tout mélanger : compétences, rapports humains, évolution, rémunération…
Faire le point sur la relation entre le manager et son collaborateur « qu’est ce qui nous relie ? » (Sortir de la relation parent-enfant)
Au vu du temps consacré à l’entretien annuel, bien le préparer afin d’en faire un moment exceptionnel « une part d’oxygène » que l’on ne peut pas se permettre au quotidien …
Du doigté, de l’écoute, de la cohérence, de la légitimité.
Les bonnes surprises !
A la question « Ce que je fais de réussi en dehors de l’entreprise», découverte de talents cachés qui ont pu aussi trouver leur place dans l’entreprise (mise en place d’une chorale) ou hors entreprise (« j’ai découvert que la peinture était la passion de l’un de mes salariés, je l’ai aidé : il est maintenant artiste peintre »)
A la question « Comment voyez vous l’entreprise dans 3 ans ? », des solutions concrètes inattendues sont apparues (les salariés sont force de propositions à des endroits où on ne les attend pas forcément.)
Les entretiens annuels donnent une vision globale de l’entreprise et permettent de voir si tout le monde regarde dans la même direction !

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Initier du changement

09mar09

Jean Pierre Miriel interroge Delphine Jacquemier à propos de la manière de conduire sa nouvelle réorganisation (Antenne d’Annecy)

Pourquoi cette réorganisation était-elle nécessaire?

DJ: Essentiellement parce que la confiance des clients commençait à s’éroder de même d’ailleurs que celle des salariés à l’égard du management. Sur un marché de plus en plus tendu, il devenait vital de revoir assez radicalement l’organisation générale, les processlogistiques, la définition des postes et surtout la manière de communiquer etd’animer les équipes.

Comment as-tu pris en compte l’humain dans ce changement?

DJ : C’était pour moi un point essentiel car mon diagnostic était que l’état d’esprit général était trop individualiste et que cela générait des problèmes de comportement dommageables notamment dans la relation clients.Le grand principe qui m’a guidé a consisté à bien cerner la personnalité de chaque collaborateur, à la respecter; j’ai donc essayé de trouver la place la plus adaptée à ses compétences et à ses envies et dans laquelle il puisse donner la meilleure mesure de ses capacités. Ce qui m’a conduit naturellement à rencontrer individuellement la plupart des salariés y compris les cadres. Et puis, c’est ce que j’appelle faire preuve d’altruisme dans mon management, j’essaye, pour bien comprendre les situations, de me mettre à la place de l’autre, de regarder à travers ses yeux, etje garde un lien assez direct avec chacun. Je pense aussi que c’est par une série de petites attentions, des chocolats, le sourire, l’appel par leprénom, fêter les anniversaires…bref en faisant preuve d’empathie et en intégrant la notion de plaisir à travailler ensemble que je penseavoir gagné l’adhésion de la majorité et modifié l’ambiance générale.Enfin et outre le fait d’affirmer et de fédérer autour de valeurs comme l’esprit collectif, le soin du client, une des clés de la réussite a été la participation et la communication régulière avec le personnel. Parfois avec des techniques très simples du genre expression du salarié sur un post-itrouge: «ce que je ne veux plus» ou sur un post-itvert «ce que je veux, c’est…».

Quel est l’élément déterminant, de leur point de vue, qui a permis de restaurer la confiance des salariés?

DJ : Je me suis attachée à répondre concrètement aux différentsproblèmes soulevés par eux. Ils ont eu le sentiment, je crois, et c’était très important par rapport à leur vécu antérieur, qu’aucun problème ne restait sans réponse.De plus, pour certains, la réaffectation et le fait de progresser sur leur poste a été perçu très positivement.

A quoi juges-tu la réussite de ce changement?

DJ : D’abord très objectivement par la baisse du taux d’erreurs et donc du nombre d’appels de clients insatisfaits à réception de leurs commandes. Les efforts internes ont donc été perçus positivementpar nos clients. Nos processsont aujourd’hui très performants.Ensuite, au niveau du personnel, j’ai pu en juger lors des entretiens individuels: alors qu’auparavant la plupart étaient sur un moderevendicatif, empreint de stress, j’ai constaté davantage de satisfaction dans l’accomplissement de leurs fonctions.Enfin, et ce n’est pas le moindre, les résultats financiers ont été très significativement améliorés.

Un sentiment général?

DJ : Le regret de ne pas avoir réussi à trouver les clés pour faire évoluer quelques-uns particulièrement réfractaires aux changements.Mais surtout la fierté d’avoir réussi en étant sincère par rapport à moi-même et aux salariés, en restant rigoureuse et exigeante, tout en restant proche d’eux et en montrant ma volonté de leur bien-être au travail.

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Le bien-être ne se prouve pas…il se ressent !

09mar09

Et si nous construisions nos opinions, nos valeurs, notre morale uniquement pour justifier ou conforter nos actes ou nos relations, ceux-ci pilotés simplement par nos envies, nos émotions?*L’idée couramment répandue est plutôt à l’inverse : nos valeurs guideraient notre manière d’être. Ainsi nous qualifions très vite les individus par rapport à de grands mots comme Bonté, Courage, Loyauté, Bien, Mal…quitte à tordre un peu le sens du mot, pour coller à cette idée de valeurs (notions pourtant fort différentes d’un individu à l’autre). Nous croyons même que nous sommes aptes à mesurer la quantité de valeur (cet individu est plus honnête que celui là, cet autre est un type bien…), enfermant ainsi définitivement les gens dans des «cases».

Mais la dynamique qui nous guide , commune à tous les humains, n’est ce pas plutôt le plaisir, la peur, l’amour… des sentiments variables selon le contexte?

Ainsi dans notre vie en entreprise il n’est nulle part évoqué qu’il faut accorder du crédit aux sentiments des autres, les prendre en compte, voire apprendre à les entendre. C’est même souvent au contraire plutôt méprisé : «ici on ne fait pas de sentiment», ou aussi «celui-ci est trop sensible», «il manque de confiance en lui»… sans chercher l’intelligence qui existe dans ces ressentis. La même qui anime les ressentis «perçus comme positifs»: «il aime ce qu’il fait», «il est bienveillant avec ses équipes»…
Au moment où la souffrance au travail semble très présente, ne doit-on pas s’interroger, sur les effets de la vie collective, ressentis par chaque individu ?
S’il est difficile de juger si une entreprise est humaine, de définir si une démarche d’éthique est sincère, ou de trouver, en ces temps de crise, le vrai sens du mot solidarité, en revanche nous sommes toujours plus sereins après un échange respectueux, une réunion conviviale, des paroles sincères… ou dans un environnement où l’on se sent bien. Nous entrons alors dans le cercle vertueux du bien-être … sans volonté de le prouver, mais avec le souhait d’y rester !

Claudine Delerce
* Les systémiciens le disaient bien avant moi !

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Le profit, pour quoi faire ?

L’entretien annuel

Initier du changement

Le bien-être ne se prouve pas…il se ressent !