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Le respect.

21juil09

Terme qui vient du latin «  spectare », qui signifie «  voir ce qui apparaît ». Le respect met donc en question le regard et ses différentes formes. On parle ainsi du regard inquisiteur de celui qui « inspecte », ou du regard  méfiant que l’on porte sur celui que l’on « suspecte » et que l’on  « dévisage ». Quel est donc le regard du respect ?
Là encore, l’étymologie peut  être utile quant au sens de la notion. Littéralement «  re-spectare » signifie  «  re-voir », ou si l’on veut « reprendre  son regard », passer du regard spontané, « extérieur » au regard réfléchi, « intérieur ». En quelque sorte regarder la personne par delà le personnage. Le personnage, c’est l’individu dans sa fonction déterminée, dans le rôle qu’il joue dans la société, l’entreprise, à la place qui est la sienne, au rang qu’il occupe. Ainsi les  plus hauts personnages de l’Etat, les « personnalités » les plus en vue,  celles qui ont en charge d’importantes responsabilités  imposent d’autant plus le respect que leur pouvoir fait impression. Respecterions-nous autant les juges sans leurs hermines disait Pascal , analysant dans ses Pensées «  les cordes qui arrachent le respect des uns envers les autres « ?  La personne, c’est tout homme en tant qu’être autonome, sujet de droits et de devoirs, à commencer par celui de respecter en lui-même et en autrui sa nature d’être libre et responsable. Ainsi, le regard du respect n’est pas celui que l’on porte sur l’autre parce que, comme on dit «  c’est quelqu’un », mais tout simplement parce qu’il est « personne », un être humain singulier et universel. Il est ce regard que seul peut avoir sur l’autre et sur soi un être capable de sentiment moral. Le respect est en effet ce sentiment auquel paradoxalement nous oblige notre humanité: le sentiment de  notre dignité d’être raisonnable. Si les choses ont un prix, seul l’homme a une dignité, disait Emmanuel Kant. Ou, pour parler comme Emmanuel Lévinas, le respect est le regard non de celui qui «  dévisage » l’autre, mais de celui  qui l’« envisage », qui le reconnaît comme quelqu’un avec lequel il peut  dialoguer.  Le visage, « c’est la face illuminée par la parole » écrit très justement le psychanalyste lyonnais Denis Vasse.
Quel est donc le regard des femmes et des hommes oeuvrant à l’intérieur d’une entreprise qui se veut «  humaine «  ?  Regard attaché au statut, à la fonction occupée ? Regard descendant – pour ne pas dire condescendant – en fonction de la place dans une hiérarchie forcément nécessaire , regard accompagnant trop souvent un management « par pression » payé en retour d’un respect forcé ?  Regard soucieux de permettre à chacun de développer ses compétences, de prendre des initiatives, de participer au projet et à la vie de l’entreprise, regard facilitant le consentement à une autorité reconnue parce qu’exerçant son pouvoir de manière concertée selon des règles claires et acceptées pour une meilleure synergie d’ensemble ? Regard d’hommes responsables, hommes de décision et de dialogue, soucieux d’efficacité et d’équité, et qui ne sacrifiant pas pour autant leurs convictions et leur conscience, recherchent en situation le difficile compromis sans la compromission?
Si le grec «  éthos » qui a donné « éthique » veut dire d’abord cette « manière  d’être »  soucieuse de développer l’être de celui qui l’adopte, il y a fort à parier que pour développer son « être », l’entreprise ait tout à gagner à ce que chacun de ses membres se sente respecté, « considéré » comme on dit: c’est alors qu’il s’épanouira dans ce qu’il fait et se sentira davantage responsable de ce qu’il est. C’est aussi alors que l’entreprise ne sera pas seulement perçue dans sa fonction économique, mais sera vue comme ce maillon indispensable à la création du lien social et à la construction d’une vie sensée.
Le respect est bien la première des « ressources humaines ». Irréductible à ce que nos experts en ce domaine peuvent connaître et vouloir nous apprendre du fonctionnement psychique et comportemental de l’homme. Cette ressource-là n’est pas de l’ordre du savoir, ni du savoir-faire, mais du savoir-être. C’est pourquoi chacun peut et doit s’y ressourcer, si « humain » il veut « être ».      Jean Bezel.


 

 

Emploi des femmes : quand expérience rime avec compétence !

21juil09

 « La femme est l’avenir de l’homme » disait Jean Ferrat, la formule était jolie mais cela ne se voit pas vraiment dans la vie de tous les jours, surtout dans l’entreprise.

Malgré leur réussite scolaire aujourd’hui largement reconnue, les femmes se battent pour garder une place dans la vie professionnelle car elles restent pour un recruteur un risque, du fait, notamment, d’un éventuel absentéisme plus important lié à leur vie familiale (maternité, enfants malades)

Qui n’a pas observé de près la vie d’une femme avec des enfants en bas âge ne sait combien les vicissitudes quotidiennes forgent le caractère et développent les compétences. Faire des courses avec un jeune enfant, voire plusieurs, se déplacer avec une poussette, gérer un budget domestique, suivre les progrès scolaires, planifier un emploi du temps à la minute près, et par-dessus tout « enfanter », voilà des actions qui pourraient s’apparenter au management, à l’étude de l’accessibilité, la comptabilité, le plan formation, la gestion des plannings, la création d’entreprise avec, en plus, une implication irrémédiable puisque ici point d’arrêt maladie ou de RTT : mère de famille c’est nuit et jour, tous les jours et pour toujours !

En attendant un partage équitable des responsabilités familiales qui permettraient aux femmes un peu plus de facilité dans leur vie quotidienne, les recruteurs doivent penser leur embauche comme stratégique, car au-delà des lignes de leur cv, il y a un potentiel caché, une expérience bien réelle qu’il n’est pas coutume de mettre en avant.

De Claudine Delerce

De la hiérarchisation des tâches au respect de l’individu

21juil09

On dit souvent qu’un bon restaurant se juge à la propreté de ses toilettes, une entreprise humaine ne se jugerait-elle pas à la gestion des « petites tâches » ?
Chaque personne arrivant dans une entreprise a une mission ou un poste de travail  bien définis. Cependant aucune entreprise n’a affecté quelqu’un à l’ouverture des fenêtres lorsqu’il fait trop chaud ou au changement de page des éphémérides (sauf dans le livre d’Amélie Nothomb « Stupeur et tremblements » que tout dirigeant devrait lire).
Chaque entreprise a ainsi des « petites tâches » non affectées qui peuvent aller du ménage des locaux au service du café. Il semble y avoir un code sociétal naturel qui dit que tout ce qui n’a aucun intérêt et qui n’est pas référencé en termes de mission soit implicitement à la charge des « bas salaires » ou des « moins diplômés », ce qui impliquerait l’acceptation par tous que le respect pour une personne est proportionnel à sa position hiérarchique ?
Une personne s’épanouit dans son travail lorsque, réussissant dans les missions qui lui sont confiées elle est valorisée par sa place unique dans l’entreprise. Si son poste fluctue en fonction de « ce que personne d’autre ne veut faire », elle devient non pas un élément participant à l’enrichissement de l’entreprise, mais une « variable d’ajustement » de la bonne volonté de ses collègues. La gestion par l’entreprise des « petites tâches » non attribuées (qui devraient naturellement être partagées par tous en fonction d’un temps de présence ou d’un talent naturel mais en aucun cas d’une position dans la hiérarchie) est plus importante qu’il n’y paraît car elle reflète le vrai respect.
                     De Claudine Delerce

A propos de l’épanouissement de l’homme au centre des préoccupations dans les ENTREPRISES Humaines

21juil09

Ce concept appelle quelques commentaires.
La notion « d’épanouissement des salariés » est une vision humaniste qui s’est développée au cours du 20ème siècle, vision déjà élaborée qui consistait pour un certain nombre de chefs d’entreprises à se faire un devoir de « considérer » leurs salariés.
Cette attitude trouve ses limites quand elle est confrontée aux nouvelles mentalités.
« Les personnes d’aujourd’hui » expriment des besoins psychologiques plus rationnels qu’affectifs.
Elles ont besoin d’être considérées comme des personnes et structurent leur raisonnement sur la volonté de trouver dans une entreprise un lieu de réalisation de soi pour une unicité personnelle et professionnelle.
Elles souhaitent également pouvoir apporter une légitime contribution à l’organisation dont elles sont membres.
Dès lors la question qui se pose aux hommes Responsables des organisations est plus la question « des relations entre les personnes » que celle de l’épanouissement des personnes qui n’en est, en réalité, qu’une conséquence.
La vision humaniste ne suffit plus et il est nécessaire d’y ajouter un élément de questionnement qui est :
« Quelles sont les conditions relationnelles à créer, dans lesquelles des personnes salariées d’une entreprise, vont pouvoir réaliser  leur unicité en participant activement au développement de l’entreprise »                  de Gilles Panteix

A propos du management collaboratif

21juil09

La qualité relationnelle entretenue avec un collaborateur est essentielle dans un management collaboratif. Ceci implique une bonne connaissance des phénomènes psychologiques qui régissent les interactions relationnelles.
Une des premières prises de conscience que l’on peut faire concerne : la provocation ou la réduction des défenses. Notre comportement peut provoquer très vite une défense psychologique chez notre interlocuteur.
Une personne qui se défend psychologiquement n’est plus en attitude d’ouverture psychologique mais bien au contraire en fermeture. Il est important de garder à l’esprit, que les comportements qui provoquent des attitudes défensives sont de sérieux obstacles à une communication interpersonnelle efficace.
Les personnes qui communiquent de façon dogmatique ou qui jugent les autres, qui ont besoin de dominer ou de manipuler les autres, qui ne veulent pas établir de relation basée sur la confiance mutuelle, rendent la communication interpersonnelle difficile. Une fois les attitudes défensives éveillées, les gens ont tendance à utiliser des rituels et des comportements visant à les protéger. En retour, les comportements ritualisés tendent à renforcer chez l’autre personne la motivation à se comporter de la façon qui a déclenché ces comportements ritualisés.
Les deux personnes sont alors prises dans un cercle vicieux, autrement dit, la prophétie se réalise d’une interaction où l’un agit « comme çà », parce que l’autre est « comme çà », et inversement.
Leurs comportements se nourrissent l’un de l’autre, chacun stimulant les défenses de l’autre.
                   De Gilles Panteix

La prise de décision éthique

21juil09

De quoi dépend la qualité éthique des décisions des dirigeants et comment l’améliorer?
David M. Messick et Max H. Bazerman (Sloan management Review / 96) nous proposent des pistes, voire des conseils :
Les meilleurs managers seraient ceux qui ont la capacité à démêler ce qu’ils savent de ce qu’ils ne savent pas. Par une meilleure connaissance de leur processus de décision, ils pourraient mieux comprendre comment se forgent les jugements sur lesquels ils fondent leurs décisions et ainsi dépasser leurs « croyances » qui seraient, toujours selon les auteurs, de trois types.
  Leurs croyances sur le monde :
•  Les conséquences possibles
Restreindre le panel des conséquences possibles à une prise de décision dans le but de ne pas compliquer les choix et  rendre ainsi la décision « manage able ». Cette démarche conduit à des biais comme celui qui consiste notamment à ignorer les évènements de faible probabilité en termes de risques ou celui qui restreint le champ des attentes des parties prenantes.
•  L’appréciation du risque
Refuser, nier l’incertitude car on trouve plus facile d’agir si le monde est certain et déterminé. Dans ce cas, les managers ignorent le risque pour eux-mêmes mais aussi pour les autres, ce qui n’est pas éthique.
•  Le lien de causalité
Rechercher la cause est souvent le préalable à un jugement de responsabilité morale ; Qui est le coupable ?
Leurs croyances sur les autres :
« Nous » sommes différents « d’eux » (les concurrents, les salariés…). Dit autrement, il s’agit d’éviter l’ethnocentrisme et les stéréotypes.
Leurs croyances sur eux-mêmes
Se sentir supérieur, être trop confiant dans l’avenir, sur sa maîtrise des risques, dans ses connaissances…autant de tendances potentiellement créatrices de prises de décision éthiques superficielles.
Et si finalement les « mauvaises » décisions éthiques avaient les mêmes causes que les « mauvaises » décisions en général ?
          de Sophie Quiniou

L’agrément « entreprise solidaire »

21juil09

L’article 19 de la loi sur l’épargne salariale du 19 février 2001 régit le label « entreprise solidaire » défini pour les structures qui ne sont pas cotées sur les marchés financiers et qui respectent au moins une des deux conditions suivantes :
Première condition : au moins un tiers de l’effectif de l’entreprise est en contrat emploi – jeune, handicapé, anciennement bénéficiaire des minima sociaux ;
Seconde condition : l’entreprise respecte deux des conditions portant à la fois sur la nature juridique de l’entreprise et sur le niveau des rémunérations :
1. nature juridique de l’entreprise : il s’agit d’une entreprise (association, société, mutuelle, coopérative, institution de prévoyance…) dont les dirigeants sont élus directement ou indirectement par les salariés, les adhérents ou les sociétaires,
2. niveau de rémunération : pour les entreprises comptant de un à dix neuf salariés, adhérents ou sociétaires, le dirigeant ne doit pas percevoir une rémunération excédant quatre fois le SMIC. Pour les entreprises comptant au moins vingt salariés, adhérents ou sociétaires : la condition énoncée ci-dessus doit être satisfaite par dix neuf salariés, adhérents ou sociétaires et aucune rémunération ne doit être supérieure à huit fois le SMIC.
Cet agrément permet de bénéficier de financements spécifiques à travers les Fonds Commun de Placement d’Entreprises Solidaires (FCPES). Les entreprises créant un nouveau plan d’épargne salariale collective doivent offrir à leurs salariés la possibilité d’investir dans des FCPES. Ainsi, 10% de ces FCPES pourront être affectés, si les salariés le souhaitent, à des entreprises solidaires.
Ce label s’obtient en préfecture de département.    De Sophie Quiniou

Excellence humaine et gouvernance d’entreprise : Confucius nous met au défi

21juil09

 Que peut donc bien nous apporter un vieillard chinois âgé de 2500 ans ? Tout et rien. Rien, même si un peu de culture générale n’a jamais fait de mal à personne, surtout sur un pays qui occupe une place de plus en plus importante sur la scène internationale. Beaucoup, si nous dépassons ce premier constat et regardons les convictions d’un Confucius, théoricien de l’excellence humaine, qui défend, sans compromission, une gouvernance par et pour l’homme : il en définit les éléments fondateurs, proches de préoccupations très actuelles comme l’éthique, l’impératif de réconciliation des exigences économiques et sociales, le développement durable… Il évoque également les conditions d’efficacité et de viabilité de ce type de gouvernance. Enfin, le confucianisme, philosophie qui met l’homme au cœur de tout pour un homme qui a du cœur, vit au rythme des forces et des faiblesses de l’homme, et plus particulièrement de l’homme chinois contemporain. L’observer en action permet de mieux saisir comment cet idéal de l’excellence humaine se vit au quotidien ailleurs, et pas seulement en Chine, pour un manager funambule sur le fil du rasoir.  Sophie Faure nous convie à un voyage interculturel, loin de toutes tentations d’exotisme. Elle nous propose de partager avec elle cet ailleurs du management pour mieux revenir sur nos propres préoccupations et ainsi, les voir et y répondre… autrement. Synthèse de Manager à l’Ecole de Confucius, de Sophie Faure* – Editions d’Organisation, 2003

Le respect du faire de l’autre.

21juil09

« Il n’y a pas de sot métier » dit l’adage et, cependant, pourquoi tant de « sots travailleurs »  ou souvent considérés comme tels dans nos entreprises ??Ne dit-on pas également que « l’on a les collaborateurs que l’on mérite » ?Face à la problématique des compétences, de l’implication des collaborateurs à laquelle patron et manager sont confrontés, et, sans céder à un angélisme mal venu dans le monde de l’entreprise, l’entreprise humaine ne doit-elle pas se poser la question de savoir si le respect du faire de l’autre fait partie intégrante des principes de management de son encadrement. Qu’est-ce à dire ou plutôt à faire ? Oserais-je dire à être ? Que chacun(e) à la place qu’il occupe, si modeste soit-elle, soit reconnu(e) dans la contribution qu’il(elle) apporte à la bonne marche de l’entreprise. La reconnaissance de cette contribution qui est une attention à l’autre (et qui n’est donc pas systématiquement pécuniaire), est de nature à valoriser celui ou celle qui la reçoit et à déclencher, chez lui ou chez elle, « la spirale vertueuse » de la gratification contribuant, par là-même, au développement de relations loyales et positives dans l’entreprise. « Je suis reconnu(e), valorisé(e),  j’aime cela, et je fais donc en sorte que çà se reproduise, en persistant dans mon implication. Je peux trouver intéressant de développer, à mon tour, cette attitude auprès de ceux avec qui je travaille ».L’expérience vaut d’être tentée, sachant qu’elle doit s’inscrire dans un mode de management exigeant de gestion globale des équipes par la motivation et non par le stress, et tout en ne se cachant pas que le 100% de réussite n’existe pas en matière de gestion des hommes et des femmes.                                                                                                               De Jean-Paul Caniez

Initier du changement

09mar09

Jean Pierre Miriel interroge Delphine Jacquemier à propos de la manière de conduire sa nouvelle réorganisation (Antenne d’Annecy)

Pourquoi cette réorganisation était-elle nécessaire?

DJ: Essentiellement parce que la confiance des clients commençait à s’éroder de même d’ailleurs que celle des salariés à l’égard du management. Sur un marché de plus en plus tendu, il devenait vital de revoir assez radicalement l’organisation générale, les processlogistiques, la définition des postes et surtout la manière de communiquer etd’animer les équipes.

Comment as-tu pris en compte l’humain dans ce changement?

DJ : C’était pour moi un point essentiel car mon diagnostic était que l’état d’esprit général était trop individualiste et que cela générait des problèmes de comportement dommageables notamment dans la relation clients.Le grand principe qui m’a guidé a consisté à bien cerner la personnalité de chaque collaborateur, à la respecter; j’ai donc essayé de trouver la place la plus adaptée à ses compétences et à ses envies et dans laquelle il puisse donner la meilleure mesure de ses capacités. Ce qui m’a conduit naturellement à rencontrer individuellement la plupart des salariés y compris les cadres. Et puis, c’est ce que j’appelle faire preuve d’altruisme dans mon management, j’essaye, pour bien comprendre les situations, de me mettre à la place de l’autre, de regarder à travers ses yeux, etje garde un lien assez direct avec chacun. Je pense aussi que c’est par une série de petites attentions, des chocolats, le sourire, l’appel par leprénom, fêter les anniversaires…bref en faisant preuve d’empathie et en intégrant la notion de plaisir à travailler ensemble que je penseavoir gagné l’adhésion de la majorité et modifié l’ambiance générale.Enfin et outre le fait d’affirmer et de fédérer autour de valeurs comme l’esprit collectif, le soin du client, une des clés de la réussite a été la participation et la communication régulière avec le personnel. Parfois avec des techniques très simples du genre expression du salarié sur un post-itrouge: «ce que je ne veux plus» ou sur un post-itvert «ce que je veux, c’est…».

Quel est l’élément déterminant, de leur point de vue, qui a permis de restaurer la confiance des salariés?

DJ : Je me suis attachée à répondre concrètement aux différentsproblèmes soulevés par eux. Ils ont eu le sentiment, je crois, et c’était très important par rapport à leur vécu antérieur, qu’aucun problème ne restait sans réponse.De plus, pour certains, la réaffectation et le fait de progresser sur leur poste a été perçu très positivement.

A quoi juges-tu la réussite de ce changement?

DJ : D’abord très objectivement par la baisse du taux d’erreurs et donc du nombre d’appels de clients insatisfaits à réception de leurs commandes. Les efforts internes ont donc été perçus positivementpar nos clients. Nos processsont aujourd’hui très performants.Ensuite, au niveau du personnel, j’ai pu en juger lors des entretiens individuels: alors qu’auparavant la plupart étaient sur un moderevendicatif, empreint de stress, j’ai constaté davantage de satisfaction dans l’accomplissement de leurs fonctions.Enfin, et ce n’est pas le moindre, les résultats financiers ont été très significativement améliorés.

Un sentiment général?

DJ : Le regret de ne pas avoir réussi à trouver les clés pour faire évoluer quelques-uns particulièrement réfractaires aux changements.Mais surtout la fierté d’avoir réussi en étant sincère par rapport à moi-même et aux salariés, en restant rigoureuse et exigeante, tout en restant proche d’eux et en montrant ma volonté de leur bien-être au travail.




les entreprises humaines

L'association rassemble des Femmes et des Hommes Engagés dans la Mise en Œuvre de Pratiques Plus Humaines dans l’Entreprise.

Son ambition est de devenir l'Association qui fait référence en montrant que la performance durable de l'entreprise découle de l'épanouissement des personnes qui la constituent comme de celles qui interagissent avec elle !

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