On dit souvent qu’un bon restaurant se juge à la propreté de ses toilettes, une entreprise humaine ne se jugerait-elle pas à la gestion des « petites tâches » ?
Chaque personne arrivant dans une entreprise a une mission ou un poste de travail bien définis. Cependant aucune entreprise n’a affecté quelqu’un à l’ouverture des fenêtres lorsqu’il fait trop chaud ou au changement de page des éphémérides (sauf dans le livre d’Amélie Nothomb « Stupeur et tremblements » que tout dirigeant devrait lire).
Chaque entreprise a ainsi des « petites tâches » non affectées qui peuvent aller du ménage des locaux au service du café. Il semble y avoir un code sociétal naturel qui dit que tout ce qui n’a aucun intérêt et qui n’est pas référencé en termes de mission soit implicitement à la charge des « bas salaires » ou des « moins diplômés », ce qui impliquerait l’acceptation par tous que le respect pour une personne est proportionnel à sa position hiérarchique ?
Une personne s’épanouit dans son travail lorsque, réussissant dans les missions qui lui sont confiées elle est valorisée par sa place unique dans l’entreprise. Si son poste fluctue en fonction de « ce que personne d’autre ne veut faire », elle devient non pas un élément participant à l’enrichissement de l’entreprise, mais une « variable d’ajustement » de la bonne volonté de ses collègues. La gestion par l’entreprise des « petites tâches » non attribuées (qui devraient naturellement être partagées par tous en fonction d’un temps de présence ou d’un talent naturel mais en aucun cas d’une position dans la hiérarchie) est plus importante qu’il n’y paraît car elle reflète le vrai respect.
De Claudine Delerce
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A propos de l’épanouissement de l’homme au centre des préoccupations dans les ENTREPRISES Humaines
21juil09Ce concept appelle quelques commentaires.
La notion « d’épanouissement des salariés » est une vision humaniste qui s’est développée au cours du 20ème siècle, vision déjà élaborée qui consistait pour un certain nombre de chefs d’entreprises à se faire un devoir de « considérer » leurs salariés.
Cette attitude trouve ses limites quand elle est confrontée aux nouvelles mentalités.
« Les personnes d’aujourd’hui » expriment des besoins psychologiques plus rationnels qu’affectifs.
Elles ont besoin d’être considérées comme des personnes et structurent leur raisonnement sur la volonté de trouver dans une entreprise un lieu de réalisation de soi pour une unicité personnelle et professionnelle.
Elles souhaitent également pouvoir apporter une légitime contribution à l’organisation dont elles sont membres.
Dès lors la question qui se pose aux hommes Responsables des organisations est plus la question « des relations entre les personnes » que celle de l’épanouissement des personnes qui n’en est, en réalité, qu’une conséquence.
La vision humaniste ne suffit plus et il est nécessaire d’y ajouter un élément de questionnement qui est :
« Quelles sont les conditions relationnelles à créer, dans lesquelles des personnes salariées d’une entreprise, vont pouvoir réaliser leur unicité en participant activement au développement de l’entreprise » de Gilles Panteix
A propos du management collaboratif
21juil09La qualité relationnelle entretenue avec un collaborateur est essentielle dans un management collaboratif. Ceci implique une bonne connaissance des phénomènes psychologiques qui régissent les interactions relationnelles.
Une des premières prises de conscience que l’on peut faire concerne : la provocation ou la réduction des défenses. Notre comportement peut provoquer très vite une défense psychologique chez notre interlocuteur.
Une personne qui se défend psychologiquement n’est plus en attitude d’ouverture psychologique mais bien au contraire en fermeture. Il est important de garder à l’esprit, que les comportements qui provoquent des attitudes défensives sont de sérieux obstacles à une communication interpersonnelle efficace.
Les personnes qui communiquent de façon dogmatique ou qui jugent les autres, qui ont besoin de dominer ou de manipuler les autres, qui ne veulent pas établir de relation basée sur la confiance mutuelle, rendent la communication interpersonnelle difficile. Une fois les attitudes défensives éveillées, les gens ont tendance à utiliser des rituels et des comportements visant à les protéger. En retour, les comportements ritualisés tendent à renforcer chez l’autre personne la motivation à se comporter de la façon qui a déclenché ces comportements ritualisés.
Les deux personnes sont alors prises dans un cercle vicieux, autrement dit, la prophétie se réalise d’une interaction où l’un agit « comme çà », parce que l’autre est « comme çà », et inversement.
Leurs comportements se nourrissent l’un de l’autre, chacun stimulant les défenses de l’autre.
De Gilles Panteix
La prise de décision éthique
21juil09De quoi dépend la qualité éthique des décisions des dirigeants et comment l’améliorer?
David M. Messick et Max H. Bazerman (Sloan management Review / 96) nous proposent des pistes, voire des conseils :
Les meilleurs managers seraient ceux qui ont la capacité à démêler ce qu’ils savent de ce qu’ils ne savent pas. Par une meilleure connaissance de leur processus de décision, ils pourraient mieux comprendre comment se forgent les jugements sur lesquels ils fondent leurs décisions et ainsi dépasser leurs « croyances » qui seraient, toujours selon les auteurs, de trois types.
Leurs croyances sur le monde :
• Les conséquences possibles
Restreindre le panel des conséquences possibles à une prise de décision dans le but de ne pas compliquer les choix et rendre ainsi la décision « manage able ». Cette démarche conduit à des biais comme celui qui consiste notamment à ignorer les évènements de faible probabilité en termes de risques ou celui qui restreint le champ des attentes des parties prenantes.
• L’appréciation du risque
Refuser, nier l’incertitude car on trouve plus facile d’agir si le monde est certain et déterminé. Dans ce cas, les managers ignorent le risque pour eux-mêmes mais aussi pour les autres, ce qui n’est pas éthique.
• Le lien de causalité
Rechercher la cause est souvent le préalable à un jugement de responsabilité morale ; Qui est le coupable ?
Leurs croyances sur les autres :
« Nous » sommes différents « d’eux » (les concurrents, les salariés…). Dit autrement, il s’agit d’éviter l’ethnocentrisme et les stéréotypes.
Leurs croyances sur eux-mêmes
Se sentir supérieur, être trop confiant dans l’avenir, sur sa maîtrise des risques, dans ses connaissances…autant de tendances potentiellement créatrices de prises de décision éthiques superficielles.
Et si finalement les « mauvaises » décisions éthiques avaient les mêmes causes que les « mauvaises » décisions en général ?
de Sophie Quiniou
L’agrément « entreprise solidaire »
21juil09L’article 19 de la loi sur l’épargne salariale du 19 février 2001 régit le label « entreprise solidaire » défini pour les structures qui ne sont pas cotées sur les marchés financiers et qui respectent au moins une des deux conditions suivantes :
Première condition : au moins un tiers de l’effectif de l’entreprise est en contrat emploi – jeune, handicapé, anciennement bénéficière des minima sociaux ;
Seconde condition : l’entreprise respecte deux des conditions portant à la fois sur la nature juridique de l’entreprise et sur le niveau des rémunérations :
1. nature juridique de l’entreprise : il s’agit d’une entreprise (association, société, mutuelle, coopérative, institution de prévoyance…) dont les dirigeants sont élus directement ou indirectement par les salariés, les adhérents ou les sociétaires,
2. niveau de rémunération : pour les entreprises comptant de un à dix neuf salariés, adhérents ou sociétaires, le dirigeant ne doit pas percevoir une rémunération excédant quatre fois le SMIC. Pour les entreprises comptant au moins vingt salariés, adhérents ou sociétaires : la condition énoncée ci-dessus doit être satisfaite par dix neuf salariés, adhérents ou sociétaires et aucune rémunération ne doit être supérieure à huit fois le SMIC.
Cet agrément permet de bénéficier de financements spécifiques à travers les Fonds Commun de Placement d’Entreprises Solidaires (FCPES). Les entreprises créant un nouveau plan d’épargne salariale collective doivent offrir à leurs salariés la possibilité d’investir dans des FCPES. Ainsi, 10% de ces FCPES pourront être affectés, si les salariés le souhaitent, à des entreprises solidaires.
Ce label s’obtient en préfecture de département. De Sophie Quiniou
Que peut donc bien nous apporter un vieillard chinois âgé de 2500 ans ? Tout et rien.
Le respect du faire de l’autre.
21juil09« Il n’y a pas de sot métier » dit l’adage et, cependant, pourquoi tant de « sots travailleurs » ou souvent considérés comme tels dans nos entreprises ??
Le partage du travail
02avr09SYNTHESE DE GROP
Partage # répartition
Le partage du travail c’est mettre les gens les uns avec les autres pour chercher une complémentarité. C’est se permettre de découper le travail en fonction des personnes présentes et non par « code métier »
Le partage n’est jamais figé il est en mouvement permanent. Il nécessite une régulation entre les personnes car il y a mise en commun
La répartition est arrêtée pour une période de temps.
Le moment où la question se pose, en général :
En phase de développement ou de récession,
Au moment du départ, du remplacement provisoire ou de l’arrivée d’un collaborateur
Hiérarchisation des tâches et pouvoir
Les fonctions d’expertise en France sont moins valorisées que les fonctions d’encadrement et de responsabilité. De ce fait, la progression du salaire passe presque inévitablement par une évolution vers l’encadrement, avec pour effet pervers,
une « reconnaissance sociale » basée uniquement sur la charge managériale et non sur la technicité.
une notion du pouvoir réservé aux « mains propres »
un certain mépris pour les postes techniques pour lesquels on identifie moins clairement les missions quitte à mélanger plusieurs métiers
« L’attention portée à l’organisation de services vitaux pour le fonctionnement de l’entreprise, comme le standard, la maintenance informatique, etc. permet peut être de clarifier qui fait quoi et quand pour un plus grand respect mutuel »
…des leviers de progrès….
1 – A l’embauche des collaborateurs
Plus il y a de l’implicite, plus il y a de chances que cela dysfonctionne. « Les non dits sont dévastateurs »
Être explicite sur ce qui ne l’est pas : les à cotés, les comportements, les aspects humains, l’ambiance,…
La cohérence est fondamentale entre « ce que je vais faire » et « ce que je suis »
La « bonne volonté » est personnelle et subjective… ni mesurable…ni imposable… et surtout pas due
Chaque personne doit avoir la marge de manœuvre pour s’approprier son poste « si on lui laisse une petite porte ouverte !»
On tourne souvent les équipes vers le client et on base tout la dessus mais on oublie de situer les gens entre eux
Bâtir des postes autour des personnes et non le contraire
2 – Dans l’organisation
L’organisation devrait être remise régulièrement à plat, la société est en mouvement, les hommes évoluent et l’entreprise aussi. La souplesse, la personnalisation des organisations permet aux personnes d’être mieux.
« Quand cela fait 10 ans qu’on fait la même chose, c’est plus difficile de changer »
Mettre l’organisation au service des hommes (et non l’inverse) va bien avec les entreprises humaines, parce que cela libère le potentiel des collaborateurs.
La rigidité va à l’encontre de la vie et peut conduire à des cassures brutales.
Les grosses structures ne sont pas assez souples et c’est donc difficile de maintenir la vibration plaisir/compétence
3 – Par rapport aux activités mal aimées
Le poids de certaines tâches n’est pas toujours lié au contenu mais aussi
au degré de liberté et de décision, de choix de chacun par rapport à la tâche (appropriation)
« Il y a ce qu’il y a à faire mais aussi choisir quand faire les choses ou choisir ma manière de les faire»
La part « pas intéressante » doit rester acceptable…
Et le dirigeant dans tout çà…
« La création d’entreprise est un acte volontaire et donc on ne se pose pas la question (les 50% d’emmerdements c’est vrai mais ça a été choisi) ce qui ne va pas être le cas des salariés. »
Satisfaction générale, plaisir, curiosité, cohérence avec le projet.
Notion de bien commun, projet commun de l’entreprise, vision globale (plus on a une vision globale du projet et plus on est « compréhensif » par rapport au partage des tâches.
« Dans une pme on est appelé à faire parfois des choses étranges comme balayer la cour, je le fais sans état d’âme parce que cela fait partie du projet, je sais pourquoi je fais cela et en quoi cela contribue à la réussite du projet…J’ai cette approche parce que j’ai une vision d’ensemble et mon statut de dirigeant n’est pas à prouver » Marc Rousse
Le mode d’approche du pouvoir et la culture de l’entreprise
jouent un rôle central dans la manière de gérer le partage du travail.
Grop 2007
La violence en entreprise
02avr09SYNTHESE DE GROP
Le concept reconnu.
Selon le BIT, « beaucoup de pays ont maintenant explicitement reconnu le concept de violence dans leur législation nationale sur la santé et la sécurité au travail. Par exemple, la Finlance, la Suède, la France, la Belgique, le Canada, la Pologne et l’Argentine ont, tous, soit adopté une nouvelle législation qui traite des problèmes de violence au travail, soit amendé leurs lois et règlements actuels pour prendre en considération ces problèmes. »
En 2004, l’Organisation internationale du travail (OIT) a publié un Recueil de directives pratiques sur la violence au travail et mesures visant à combattre ce phénomène.
- un terme générique qui recouvre différents domaines : physique, moral, légal, médical, etc . Chacun de ces aspects de la violence est traité différemment selon ses critères propres, avec un flou certain autour de la violence psychologique.
« Nous avons eu un collaborateur qui jetait les chaises en travers de l’atelier, c’était difficile à vivre et je me suis senti dépourvu en tant que dirigeant pour gérer cette situation »
« Le problème de la violence physique semble à la fois plus traumatisant mais aussi plus simple à régler : ça se voit et quand il n’y en a pas cela se voit aussi »
« Le harcèlement sexuel est beaucoup plus considéré dans les pays anglo-saxons »
- Une notion tout à fait subjective, liée à une approche culturelle, aux codes spécifiques à chacun. D’un pays à un autre, le même fait peut être classé violent ou non, de même d’un environnement de travail à un autre, les comportements par rapport à la violence ne sont pas les mêmes.
« Si on roule à gauche en Angleterre, on risque sa vie. Il faut connaître les codes pour vivre avec les autres. »
« Quand on est sur les chantiers, on s’aboie parfois un peu dessus, puis on rentre dans les bureaux, et là on redevient courtois ! »
« On s’envoie à la figure nos quatre vérités, mais c’est notre façon de travailler ensemble et cela ne remet pas en cause nos liens forts »
« Les procédures véhiculent parfois une incompréhension qui conduit à la violence »
« J’ai eu une expérience de « placard » : on m’a mis sur un poste où il n’y avait rien à faire, cela m’a complètement démoli »
- Une interrogation sur sa raison d’être. La violence est-elle inhérente au fonctionnement du pouvoir ? Est-elle consécutive à la financiarisation du monde actuel ? Est-elle le résultat de l’insatisfaction ? Y a-t-il un niveau d’acceptabilité de la violence ?
« Nous sommes soumis à des pressions pour atteindre nos objectifs, et le stress est présent en permanence dans l’entreprise comme la violence est présente dans la vie, nous ne pouvons pas y échapper »
« La violence c’est une énergie qui existe qu’il faut canaliser. »
« La violence est parfois une réponse à la menace ressentie par l’organisation sur son identité »
« En France, les managers sont en premier directifs. Ils ne connaissent pas bien le rôle d’animation très important pour arriver à des performances tout en ayant une équipe épanouie »
Elle est forcément une menace pour l’intégrité de celui qui la subit.
Facteurs aggravants :
le collaborateur est seul face à cette violence,
la violence vient d’un supérieur hiérarchique
Quand la violence apparaît c’est trop tard, il y a des choses que l’on n’a pas senties assez tôt.
Elle ne doit pas être utilisée comme outil de management
L’absence de capacité managériale est très génératrice de violence.
Les recommandations EH/ Les bonnes manières
LA VIOLENCE, PARLONS-EN !
Verbaliser et communiquer (au même titre que pour les valeurs) sur le positionnement de l’entreprise par rapport à la violence (pourquoi ne pas en parler par exemple dans la période d’intégration des nouvelles personnes)
Rester à l’écoute des petites choses révélatrices de tensions, le dialogue constant permet d’appréhender les problèmes avant les crises
« Quand on serre la main à quelqu’un le matin, on devrait sentir quand quelque chose cloche »
La réponse peut être dans le fait de la nommer : des mots sur des maux.
Élaborer des représentations justifiantes : s’il est violent c’est qu’il est faible et donc je suis plus fort que lui.
Mettre en place un règlement intérieur pour officialiser la « violence tolérée » et ce qui est jugé inacceptable.
Des ouvrages sur le sujet :
Violences en entreprise : Comment s’en sortir de Christine Marsan* aux éditions De Boeck
Le harcèlement moral dans la vie professionnelle de M.F. Hirigoyen aux éditions Pocket
Harcèlement moral : Comment s’en sortir ?
MJ Gava, aux éditions Prat
*C. Marsan est adhérente de l’association
Grop décembre 2007
Le profit, pour quoi faire ?
02avr09SYNTHESE DE GROP
L’entreprise se doit de faire du profit pour la perennité du projet entrepreneurial. Un chef d’entreprise se préoccupe forcément de profit, mais doit-il en faire sa seule préoccupation, doit-il être obsédé par cela ?
Il y a une grande différence entre faire du profit pour l’avenir de l’entreprise et maximiser le profit, ce qui est extrêmement malsain, dénature le projet entrepreneurial et s’inscrit dans le court terme.
Selon la manière dont on partage le profit, on n’a pas la même approche de comment en générer.
Du côté des salariés
Peut-être un peu « infantilisés » par le système ! Ils vivent parfois dans une inconscience totale des résultats financiers, s’attachant plutôt à : 1/avoir un travail, 2/un salaire convenable, 3/des conditions de travail satisfaisantes.
Le CE une instance sur laquelle on devrait pouvoir compter pour être un lieu qui permette le dialogue et la communication ENTRE les préoccupations des salariés ET les informations de la direction, utiles pour comprendre l’entreprise. Ce serait alors le lieu idéal pour former et informer sur les aspects économiques de chaque entreprise. A la création d’un CE, il y a souvent un enthousiasme, mais parfois les représentants des salariés se fatiguent car ils se sentent peu suivis. Le CE est à l’image de l’entreprise : il faut qu’il y ait de part et d’autre de l’écoute, du respect, de l’attention.
Le profit pour le dirigeant : – Parce qu’il prend des risques
- Parce qu’il a parfois investi ses biens propre
- Parce qu’il est complètement investi dans le projet
– Parce qu’il travaille beaucoup
– Parce qu’il y a une légitimité à ce que l’initiative soir récompensée
Pas tout le profit pour le dirigeant : – Parce que le résultat est la somme du travail et des efforts de tous
- Parce que le dirigeant a déjà d’autres valorisations financières (salaire, intéressement ou dividendes et patrimoine )
– Parce que cela peut être complètement injuste
– Parce que cela peut être complètement décalé par rapport à sa valeur ajoutée.
Les règles de l’économie actuelle laisse interrogatifs, quid
-
des déméngements de sièges d’entreprises pour une fiscalisation moindre ?
-
des niches fiscales qui accentuent l’enrichissement ?
« Tout ce qui existe, ne nous dédouane pas d’avoir nos convictions, chacun est libre de résister au mouvement général de la société. »
Des outils existent pour permettre de trouver un cadre pour une redistribution aux salariés : participation, intéressement, primes, plan d’épargne salariale, abondement,… cependant cela relève du bon vouloir du dirigeant : est ce cohérent ?
Mettre en place un accord d’intéressement, par exemple, est un projet fédérateur, qui permet d’enlever une certaine opacité au financement de l’entreprise.
Il existe des formes de structures d’entreprises pour lesquelles le profit est distribué différemment, comme par exemple les SCOP. La Scop, société coopérative de production, est une entreprise de forme SA ou SARL dont les salariés sont associés majoritaires et vivent un projet commun en mutualisant équitablement les risques et les grandes décisions : désignation des dirigeants, orientations stratégiques, affectation des résultats.
Grop de septembre 2008