Le GROP s’est inspiré d’un cas de conduite du changement dans l’entreprise de production de papier carton S. La direction décide d’une réorganisation et d’un changement culturel pour permettre une meilleure performance économique .
La démarche opérationnelle
Sur les étapes
♦ 220 entretiens individuels ont été réalisés sur une période de 3 semaines avec explication de la démarche, les moyens mis sur la table.
♦ Pour que chacun puisse se positionner, quatre étapes ont été définies : Savoir – Comprendre – Appliquer – Intégrer – ce qui permettait d’échanger avec chacun sur l’étape dans laquelle il se situe et de progresser en conséquence.
♦ Une dynamique a été crée avec les agents de maîtrise. Par exemple, certains vont chez les clients. Avant c’était le manager ou son adjoint.
♦ Une fois par mois a été mise en place une réunion entre la direction et les 17 managers.
♦ Il est prévu ensuite d’organiser des réunions entre agents de maîtrise et managers, puis ultérieurement entre opérateurs et agents de maitrise
Sur les décisions
♦ Qui a défini les 4 niveaux hiérarchiques ?
L’équipe de direction en comparaison avec le fonctionnement autrichien
♦ Qui a défini ce que fait chaque strate ?
Cela a été discuté sur le terrain à partir de la question «qu’est ce qu’un manager ? Différences avec un chef de service ?…puis présenté aux partenaires sociaux…pour définir des fiches de postes…que la direction valide ou non. Par exemple pour elle, les fiches emploi étaient trop détaillées. La logique a alors été de réaliser des fiches de mission.
♦ Comment s’est constitué le comité de pilotage ?
En lien avec le cabinet extérieur, le duo chef de projet RH et manager de production ont coopté ses membres en cherchant des personnes en position de faire passer les messages à leurs pairs.
Quid du PARTICIPATIF et de l’écart possible propositions-décisions ? Comment le cadre-t-on ?
Le participatif a-t-il eu une influence sur la plan économique ? …
Le changement ne se décrète pas, il y a un risque de paradoxe entre le management participatif et le cadre imposé. Le paradoxe s’estompe si le cadre est clairement posé et si les salariés ont de réelles marges de manœuvre à l’intérieur. A choisir : plutôt un cadre large qui précise bien les objectifs et laisse des marges de manœuvre importantes aux acteurs pour la mise en place des moyens.
Imposer un cadre de changement a été probablement un frein à la démarche. Ceci étant la réalité du gain s’est posé sur le chemin parcouru ensuite. D’une part en € puisque la baisse des coûts a été réalisée (ceci en «neutralisant »les effets possibles de contexte). D’autre part sur la qualité et l’efficacité des échanges en groupe de pilotage.
Importance de partir des équipes. Par exemple des idées novatrices portées par une direction peuvent faire «flop ». On peut donc imaginer à l’avenir conduire tel ou tel changement en le faisant porter par un ou des salariés, pour son lancement et sa mise en œuvre.
Il est important de préciser ce que l’on attend d’un groupe de suivi ou de pilotage : le type de décision à prendre et le type de décision qui ne lui appartient pas. Par ailleurs, le terme -groupe de ressources et de développement – apparaît approprié.
Comment garantir la COMMUNICATION tout au long du processus ? Comment mesurer l’impact de la communication auprès des opérateurs ? …
On a vendu du temps ! On mesure la finance, la production… le seul truc qu’on ne mesure pas c’est le temps. Et si on le mesurait ?! Ce que va faire une des entreprises ici présente…
Réaliser une «Brève»pour informer chacun du processus et des avancées ou questions est une bonne idée pour la communication. Possibilité de suivre le Plan d’Action avec des couleurs (rouge, jaune vert) pour signifier ce qui est en cours, réalisé ou non. C’est important de se doter d’outils qui fixent le changement en le formalisant: «voila ce que l’on a acquis…»
S’il faut laisser du temps au temps pour que les collectifs évoluent, à contrario des vides dans la gestion du temps et de l’information représentent un facteur d’affaiblissement. Par exemple une préconisation tardant suite à un audit peut laisser la place à l’interprétation des uns ou des autres et à la rumeur.
Le CHANGEMENT…et le TEMPS inhérent
Est-ce les gens qui changent ou la culture ? Ce changement culturel était-il voulu ? Est-ce différent entre petite et grande entreprise ? …
Dans cette entreprise S., on commence à toucher la culture aujourd’hui, mais on ne la bouge pas (encore). Sur le site autrichien, il a fallu plusieurs années…Notamment par l’arrivée d’une «nouvelle génération».
Il faut «parfois» savoir attendre ou saisir un ou plusieurs départs pour faciliter le changement.
Grande entreprise ou petite, c’est la même histoire. A ce sujet les 4 étapes du changement présentées la dernière fois semblent primordiales : Savoir –Comprendre –Appliquer –Intégrer.
C’est un levier pour agir.
Depuis le dernier GROP, une entreprise va redéfinir les fiches de poste. Un enjeu présenté est de «réfléchir au sens du travail»… En quelque sorte déjà savoir, et comprendre en partie…
Pourquoi l’objectif d’un prix par tonne? Cela pourrait être explicitement : sauver sa place, vivre mieux, un meilleur service au client, un meilleur revenu…
La perte de POUVOIR
Certains ont connu une perte de pouvoir…la réponse apportée était centrée sur l’intérêt du métier…est ce suffisant ? Quelles réactions? …
Un point qui semble pas évident à traiter …et une passerelle possible avec le prochain thème sur les SCOP où l’on pourra parler «pouvoir»…Sans oublier l’interpellation sur …«Et les détails…le changement pour : les chaussures …les cravates …Comment gère-t-on cela?»
Sur l’IMPLICATION de la DIRECTION
Quid du changement pour le comité de direction ? Ne sont-ils pas un peu absents dans la programmation des changements ? Quelle exemplarité de leur part ?
Le comité de direction n’avait pas prévu son propre changement. C’est le nouveau PDG qui était moteur. Depuis 3 mois il a imposé un travail inter-direction pour qu’ils développent leur Plan Stratégique. Changer le staff peut être une option pour conduire le changement, c’est «parfois» là que ça bloque. Changer les équipes pour que change la route (?!). L’exemplarité doit être un fil conducteur de l’attitude des dirigeants. On commence par balayer la première marche de l’escalier ! C’est un processus long d’impliquer la direction, c’est parfois compliqué…mais cela doit être un objectif fort…Et devrait être premier.
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