De quoi dépend la qualité éthique des décisions des dirigeants et comment l’améliorer?
David M. Messick et Max H. Bazerman (Sloan management Review / 96) nous proposent des pistes, voire des conseils :
Les meilleurs managers seraient ceux qui ont la capacité à démêler ce qu’ils savent de ce qu’ils ne savent pas. Par une meilleure connaissance de leur processus de décision, ils pourraient mieux comprendre comment se forgent les jugements sur lesquels ils fondent leurs décisions et ainsi dépasser leurs « croyances » qui seraient, toujours selon les auteurs, de trois types.
  Leurs croyances sur le monde :
•  Les conséquences possibles
Restreindre le panel des conséquences possibles à une prise de décision dans le but de ne pas compliquer les choix et  rendre ainsi la décision « manage able ». Cette démarche conduit à des biais comme celui qui consiste notamment à ignorer les évènements de faible probabilité en termes de risques ou celui qui restreint le champ des attentes des parties prenantes.
•  L’appréciation du risque
Refuser, nier l’incertitude car on trouve plus facile d’agir si le monde est certain et déterminé. Dans ce cas, les managers ignorent le risque pour eux-mêmes mais aussi pour les autres, ce qui n’est pas éthique.
•  Le lien de causalité
Rechercher la cause est souvent le préalable à un jugement de responsabilité morale ; Qui est le coupable ?
Leurs croyances sur les autres :
« Nous » sommes différents « d’eux » (les concurrents, les salariés…). Dit autrement, il s’agit d’éviter l’ethnocentrisme et les stéréotypes.
Leurs croyances sur eux-mêmes
Se sentir supérieur, être trop confiant dans l’avenir, sur sa maîtrise des risques, dans ses connaissances…autant de tendances potentiellement créatrices de prises de décision éthiques superficielles.
Et si finalement les « mauvaises » décisions éthiques avaient les mêmes causes que les « mauvaises » décisions en général ?
          de Sophie Quiniou