Jean Pierre Miriel interroge Delphine Jacquemier à propos de la manière de conduire sa nouvelle réorganisation (Antenne d’Annecy)

Pourquoi cette réorganisation était-elle nécessaire?

DJ: Essentiellement parce que la confiance des clients commençait à s’éroder de même d’ailleurs que celle des salariés à l’égard du management. Sur un marché de plus en plus tendu, il devenait vital de revoir assez radicalement l’organisation générale, les processlogistiques, la définition des postes et surtout la manière de communiquer etd’animer les équipes.

Comment as-tu pris en compte l’humain dans ce changement?

DJ : C’était pour moi un point essentiel car mon diagnostic était que l’état d’esprit général était trop individualiste et que cela générait des problèmes de comportement dommageables notamment dans la relation clients.Le grand principe qui m’a guidé a consisté à bien cerner la personnalité de chaque collaborateur, à la respecter; j’ai donc essayé de trouver la place la plus adaptée à ses compétences et à ses envies et dans laquelle il puisse donner la meilleure mesure de ses capacités. Ce qui m’a conduit naturellement à rencontrer individuellement la plupart des salariés y compris les cadres. Et puis, c’est ce que j’appelle faire preuve d’altruisme dans mon management, j’essaye, pour bien comprendre les situations, de me mettre à la place de l’autre, de regarder à travers ses yeux, etje garde un lien assez direct avec chacun. Je pense aussi que c’est par une série de petites attentions, des chocolats, le sourire, l’appel par leprénom, fêter les anniversaires…bref en faisant preuve d’empathie et en intégrant la notion de plaisir à travailler ensemble que je penseavoir gagné l’adhésion de la majorité et modifié l’ambiance générale.Enfin et outre le fait d’affirmer et de fédérer autour de valeurs comme l’esprit collectif, le soin du client, une des clés de la réussite a été la participation et la communication régulière avec le personnel. Parfois avec des techniques très simples du genre expression du salarié sur un post-itrouge: «ce que je ne veux plus» ou sur un post-itvert «ce que je veux, c’est…».

Quel est l’élément déterminant, de leur point de vue, qui a permis de restaurer la confiance des salariés?

DJ : Je me suis attachée à répondre concrètement aux différentsproblèmes soulevés par eux. Ils ont eu le sentiment, je crois, et c’était très important par rapport à leur vécu antérieur, qu’aucun problème ne restait sans réponse.De plus, pour certains, la réaffectation et le fait de progresser sur leur poste a été perçu très positivement.

A quoi juges-tu la réussite de ce changement?

DJ : D’abord très objectivement par la baisse du taux d’erreurs et donc du nombre d’appels de clients insatisfaits à réception de leurs commandes. Les efforts internes ont donc été perçus positivementpar nos clients. Nos processsont aujourd’hui très performants.Ensuite, au niveau du personnel, j’ai pu en juger lors des entretiens individuels: alors qu’auparavant la plupart étaient sur un moderevendicatif, empreint de stress, j’ai constaté davantage de satisfaction dans l’accomplissement de leurs fonctions.Enfin, et ce n’est pas le moindre, les résultats financiers ont été très significativement améliorés.

Un sentiment général?

DJ : Le regret de ne pas avoir réussi à trouver les clés pour faire évoluer quelques-uns particulièrement réfractaires aux changements.Mais surtout la fierté d’avoir réussi en étant sincère par rapport à moi-même et aux salariés, en restant rigoureuse et exigeante, tout en restant proche d’eux et en montrant ma volonté de leur bien-être au travail.